近日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)推出國(guó)內(nèi)首部微信圖書(shū)《萬(wàn)達(dá)工作法》，從用人、養(yǎng)兵、執(zhí)行力、防腐等方面逐一切入，將萬(wàn)達(dá)的諸多工作方法予以呈現(xiàn)。對(duì)于王健林的管理風(fēng)格，外界有不少文章進(jìn)行過(guò)分析，而《萬(wàn)達(dá)工作法》則以“內(nèi)部機(jī)密大公開(kāi)”的方式，最為真實(shí)的還原了萬(wàn)達(dá)如何將王健林的管理精髓貫徹于實(shí)際工作之中。長(zhǎng)達(dá)15篇的內(nèi)容是不是看起來(lái)太累了？島君將其中的干貨整合為一篇，想讀懂萬(wàn)達(dá)，看這篇足夠了。

識(shí)人五決：

首次面試時(shí)填寫(xiě)的《人才信息登記表》究竟暗藏著哪些玄機(jī)？萬(wàn)達(dá)是這樣解讀的：

一、看字跡。如果字跡潦草，涂改超過(guò)3處，說(shuō)明此候選人較粗心，可能存在對(duì)個(gè)人經(jīng)歷說(shuō)謊的嫌疑。

二、看完整性。如出現(xiàn)空白2處以上，且空白處無(wú)需保密，說(shuō)明此候選人求職態(tài)度比較隨意，忠誠(chéng)度較差。

三、看匹配度。如果出現(xiàn)30多歲仍未做到中層管理崗的情況，則此人的發(fā)展?jié)摿χ档谜遄?。?duì)于目前薪酬和期望薪酬有較大差異的，可初步判斷此人有較強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)且就職意愿較強(qiáng)。

四、看經(jīng)歷。在一家企業(yè)工作2年為合格，1年內(nèi)出現(xiàn)1次以上跳槽，可視為穩(wěn)定性差或工作能力不能勝任，需要慎重考慮；如果幾次工作異動(dòng)都是跨行業(yè)的，則判斷此候選人職業(yè)規(guī)劃、自身定位比較模糊；若是知名企業(yè)到不知名企業(yè)，職務(wù)和收入層次一樣，可能是能力水平有問(wèn)題。

五、真實(shí)！真實(shí)！看招聘網(wǎng)站下載簡(jiǎn)歷與實(shí)際填寫(xiě)《人才信息登記表》同類(lèi)信息是否匹配，不放過(guò)一絲一毫的小細(xì)節(jié)。

養(yǎng)兵之道：

萬(wàn)達(dá)的員工多達(dá)11萬(wàn)，如何管理好這么多人，將王健林的管理理念融入制度之中，萬(wàn)達(dá)有著自己的方法。

一、細(xì)節(jié)奇葩。正如外界所傳，萬(wàn)達(dá)實(shí)行的確實(shí)是軍事化管理，嚴(yán)格到部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要為下屬的不當(dāng)行為買(mǎi)單，比如員工在工作時(shí)間未著正裝，連同部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)被扣錢(qián)。此外，萬(wàn)達(dá)對(duì)著裝的要求更是精細(xì)到厘米：女員工的裙邊距離膝蓋不得多于10cm。再比如，在萬(wàn)達(dá)，若想看低胸裝、網(wǎng)眼絲襪或露趾的活色生香的女員工，你注定遍尋不到。

萬(wàn)達(dá)還有一個(gè)雷打不動(dòng)的規(guī)定：回避制度，即員工的親屬不得在集團(tuán)范圍內(nèi)擔(dān)任任何職務(wù)，就連王健林也不例外。

二、讓制度說(shuō)話。王健林對(duì)萬(wàn)達(dá)制度有過(guò)這樣的點(diǎn)評(píng)：萬(wàn)達(dá)制度的最大特點(diǎn)是能用，好操作，所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。以萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)投資制度為例，10多年前，萬(wàn)達(dá)就把投資中可能遇到的各種問(wèn)題編成投資100問(wèn)，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問(wèn)，內(nèi)容涵蓋了土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費(fèi)等方面。萬(wàn)達(dá)去一個(gè)地方發(fā)展項(xiàng)目，要求把這50個(gè)問(wèn)題全部搞清楚，而且必須用數(shù)字回答，不能說(shuō)個(gè)大概。更重要的是，誰(shuí)都可以操作，新人來(lái)到萬(wàn)達(dá)發(fā)展部，給他一本制度，就知道怎么干。

另一個(gè)例子是萬(wàn)達(dá)的調(diào)薪制度。員工什么時(shí)候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序，萬(wàn)達(dá)把不同情形的漲薪全部寫(xiě)在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕漲幅超過(guò)制度規(guī)定的0.01%都無(wú)法執(zhí)行下去，杜絕了打擦邊球的可能。

為了讓制度被員工熟悉和熟知，萬(wàn)達(dá)盡可能將制度表格化，既減少了長(zhǎng)篇累牘的枯燥感，圖表的形式又容易被員工記住，可謂一舉兩得。

萬(wàn)達(dá)制度的另一個(gè)特點(diǎn)是快速迭代。在萬(wàn)達(dá)，制度每?jī)赡晷抻喴淮?，這已經(jīng)成了一個(gè)傳統(tǒng)。如果一年修訂一次，太過(guò)頻繁，而且人力成本過(guò)高。如果超過(guò)3年才修訂，就會(huì)跟不上形勢(shì)，所以萬(wàn)達(dá)的慣例是兩年修訂一次。

執(zhí)行訣竅：

體量如航母般的萬(wàn)達(dá)，如何保證有效的執(zhí)行力，其背后有著強(qiáng)大的計(jì)劃體系。每年9月，萬(wàn)達(dá)計(jì)劃部開(kāi)始著手梳理明年所有項(xiàng)目計(jì)劃，哪些項(xiàng)目要開(kāi)發(fā)，哪個(gè)項(xiàng)目要賣(mài)，早已心中有數(shù)。

支撐這個(gè)強(qiáng)大計(jì)劃的就是萬(wàn)達(dá)獨(dú)一無(wú)二的模塊化。比如，一個(gè)項(xiàng)目350多個(gè)節(jié)點(diǎn)，在哪個(gè)階段有哪些節(jié)點(diǎn)，工程有多少個(gè)節(jié)點(diǎn)，這些都會(huì)有一個(gè)全盤(pán)性的布局。模塊化還能減少無(wú)謂的溝通環(huán)節(jié)，并讓外部合作單位一目了然工程進(jìn)度并無(wú)法反駁。當(dāng)一切都白紙黑字，最大的好處就是少費(fèi)口舌，一切看模塊。

在大的模塊定下來(lái)的同時(shí)，與之相應(yīng)的內(nèi)控模塊也會(huì)同時(shí)出爐。相較于大模塊，內(nèi)控模塊的節(jié)點(diǎn)時(shí)間都會(huì)提前，以有效保證工期。也就是說(shuō)，內(nèi)控模塊是整個(gè)模塊化的靈魂，是一個(gè)與總的模塊化互相咬合、環(huán)環(huán)相扣的計(jì)劃，一旦定下來(lái)，修改一個(gè)節(jié)點(diǎn)都得驚動(dòng)副總裁級(jí)別以上的人，因此從根源上保證了內(nèi)控模塊在設(shè)計(jì)上的縝密與詳細(xì)。一旦確立目標(biāo)，每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì)為完不成任務(wù)找借口，而項(xiàng)目品質(zhì)的公示與排名則在無(wú)形中完成了壓力傳導(dǎo)。一系列環(huán)節(jié)的有效鏈接，使得執(zhí)行力變得有效、可追溯。

開(kāi)會(huì)的門(mén)道：

在萬(wàn)達(dá)，開(kāi)會(huì)遲到是件很難堪的事，曾經(jīng)有個(gè)總經(jīng)理級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)第一次開(kāi)總裁會(huì)，“掐點(diǎn)”來(lái)到會(huì)場(chǎng)，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發(fā)毛。第二次開(kāi)會(huì)，他提前5分鐘來(lái)了，但是還是被大家“矚目”了一番。他不解，后來(lái)才知道，在萬(wàn)達(dá)開(kāi)會(huì)有個(gè)不成文的規(guī)定：大大小小的會(huì)，下一級(jí)一定會(huì)比上一級(jí)提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對(duì)待會(huì)議的態(tài)度。

準(zhǔn)時(shí)開(kāi)，準(zhǔn)點(diǎn)散，這是萬(wàn)達(dá)會(huì)議的又一大特點(diǎn)。在萬(wàn)達(dá)，只要王健林講話，如果他說(shuō)要講1個(gè)小時(shí)，那基本上距離結(jié)束時(shí)間左右不會(huì)差5分鐘。不管多長(zhǎng)的會(huì)議，由于每個(gè)人發(fā)言都很精準(zhǔn)，所以準(zhǔn)時(shí)散會(huì)就是一件很容易的事。

萬(wàn)達(dá)不開(kāi)“裹腳布”會(huì)，一切精簡(jiǎn)。萬(wàn)達(dá)會(huì)場(chǎng)經(jīng)常會(huì)有發(fā)言和匯報(bào)被打斷，因?yàn)槟闩茴}了，或者“這個(gè)根本用不著跟我匯報(bào)”。PPT的使用也限量。一般開(kāi)會(huì)不許超過(guò)10張，給董事長(zhǎng)、總裁匯報(bào)基本不會(huì)超過(guò)3張。一家企業(yè)要來(lái)萬(wàn)達(dá)全面取經(jīng)，涉及到管理、財(cái)務(wù)、人力、管控、信息化、紀(jì)檢、企業(yè)文化等，萬(wàn)達(dá)每個(gè)板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人僅僅10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業(yè)高管們驚嘆不已。

與陳春花所倡導(dǎo)的“會(huì)后要落實(shí)”這一理念相同，萬(wàn)達(dá)對(duì)會(huì)議結(jié)果的追蹤可謂到了較真的地步。目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開(kāi)會(huì)預(yù)計(jì)進(jìn)度是百分之多少，能否在預(yù)定時(shí)間完成整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)等，記錄員會(huì)將這些數(shù)據(jù)一一錄入系統(tǒng)，下次開(kāi)會(huì)一一核對(duì)復(fù)盤(pán)，并再次建立新的任務(wù)進(jìn)度。另外，手機(jī)會(huì)在快接近任務(wù)節(jié)點(diǎn)時(shí)，自動(dòng)提醒你加快項(xiàng)目進(jìn)程。為了抓落實(shí)，萬(wàn)達(dá)真的夠“狠”。

“摳”的藝術(shù)：

如果你以為萬(wàn)達(dá)“錢(qián)多手散”，那你就徹底錯(cuò)了。即便坐擁百億財(cái)富，王健林仍保持著簡(jiǎn)樸的作風(fēng)，而萬(wàn)達(dá)也沿襲了這一風(fēng)格：摳。

在每個(gè)項(xiàng)目在中標(biāo)之前，都做了至少十幾輪的測(cè)算。只有經(jīng)過(guò)這樣嚴(yán)密的測(cè)算，你才會(huì)知道到底該拿多少錢(qián)，掐頭去尾的利潤(rùn)是多少。以萬(wàn)達(dá)院線為例，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)把每個(gè)店的歷史數(shù)據(jù)、過(guò)往的增長(zhǎng)比例、今年的增長(zhǎng)比例和過(guò)往的增長(zhǎng)比例有何偏差找出來(lái)，還會(huì)把收入按店、按收入的類(lèi)別打碎了去控制，這樣才能保證收入的預(yù)測(cè)能相對(duì)準(zhǔn)確，以保證成本的可控性。

嚴(yán)格的成本控制帶來(lái)了各方層面的博弈：系統(tǒng)總部和地方公司，集團(tuán)各部室和系統(tǒng)總部之間，以及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和系統(tǒng)總部之間的博弈。最終，財(cái)務(wù)部會(huì)把博弈的結(jié)果匯報(bào)各位主管副總裁、總裁，領(lǐng)導(dǎo)之間還會(huì)有幾輪博弈，這樣三層博弈下來(lái)，至少十幾輪，而且時(shí)間也持續(xù)比較長(zhǎng)，基本上從8月一直博弈到11月份。萬(wàn)達(dá)2014年總資產(chǎn)達(dá)到5000億，離不開(kāi)對(duì)成本的細(xì)“摳”。

重磅武器“復(fù)盤(pán)”：

柳傳志在很多場(chǎng)合都提到過(guò)聯(lián)想的復(fù)盤(pán)法，這也是國(guó)內(nèi)比較知名的企業(yè)復(fù)盤(pán)學(xué)習(xí)模板，萬(wàn)達(dá)也有著自己的復(fù)盤(pán)之道，而且?guī)в忻黠@的萬(wàn)達(dá)風(fēng)格。

比如剛剛落幕的萬(wàn)達(dá)文化節(jié)。開(kāi)復(fù)盤(pán)會(huì)前組織者明確告訴大家，要至少找出2點(diǎn)不足并提出3點(diǎn)建議，大家上會(huì)直接吐槽，所謂的面子、人情，在這里統(tǒng)統(tǒng)不重要。非萬(wàn)達(dá)人如果身臨其境會(huì)很不自在，因?yàn)閺念^到尾都是語(yǔ)言簡(jiǎn)單“粗暴”。吐槽環(huán)節(jié)完畢之后，按重要性排序，大家要提出落地、實(shí)在的建議--發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很重要，找出解決之道更重要。

到了集團(tuán)層面，復(fù)盤(pán)的規(guī)格就從吐槽升級(jí)到了爭(zhēng)吵乃至博弈。在2009年前，萬(wàn)達(dá)內(nèi)部的項(xiàng)目公司和商業(yè)地產(chǎn)管理公司之間是沒(méi)有驗(yàn)收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接著，你做得不好我也得接著。針對(duì)此問(wèn)題，兩邊進(jìn)行討論、分析、博弈，這個(gè)事情如果不上“復(fù)盤(pán)會(huì)”，可能誰(shuí)也不會(huì)意識(shí)到問(wèn)題的重要性。從人性角度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)也不愿意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手。

吵到最后，誰(shuí)來(lái)拍板？王健林上文的手稿中提到：每個(gè)會(huì)，要有一個(gè)副總裁去牽頭。其實(shí)就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因?yàn)橐坏┻@樣的人到了，其他各部門(mén)都會(huì)派一把手來(lái)參會(huì)，更容易形成決議性的東西?？梢哉f(shuō)，萬(wàn)達(dá)這些年能不斷進(jìn)步或者說(shuō)不斷快速進(jìn)步的很重要的一個(gè)原因，就是敢于做真復(fù)盤(pán)，而且“奇葩”的是，還把它變成了一種文化，把它變得無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在。