1631年，英國劍橋有一個做馬匹生意的商人名叫霍布森，他在賣馬時承諾：買或是租我的馬，只要給一個低廉的價格，可以隨意選。但他又附加了一個條件：只允許挑選能牽出圈門的那匹馬。其實(shí)這是一個圈套。他在馬圈上只留一個小門，大馬、肥馬、好馬根本就出不去，出去的都是些小馬、瘦馬、懶馬。顯然，他的附加條件實(shí)際上就等于告訴顧客不能挑選。大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，其實(shí)選擇的結(jié)果可想而知。這種沒有選擇余地的所謂挑選，被人們譏諷為“霍布森選擇(Hobson’s choice)”。

    一個企業(yè)家在挑選部門經(jīng)理時，往往只局限于在自己的圈子下挑選人才，選來選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行挑選，很容易出現(xiàn)“霍布森選擇”的局面，甚至出現(xiàn)“駝子里拔將軍”的慘淡情況。現(xiàn)在選“馬”，就要當(dāng)個好“伯樂”，跳出馬圈的圈子，到大草原去選“馬”、到全世界去選“馬”，打開思維空間，擴(kuò)大資源的配置半徑，充分利用國內(nèi)國際兩個市場、兩種資源。

    一般地講，配置資源的半徑越大，企業(yè)就越處于優(yōu)勢，反之，配置資源的半徑越小，企業(yè)就往往會處于劣勢。只有放寬眼界，打開思維，放眼世界，才能選到世界級的“千里馬”。

    管理上有一條重要的格言：“當(dāng)看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的。”毫無疑問，只有一種備選方案就無所謂擇優(yōu)，沒有了擇優(yōu)，決策也就失去了意義。一些經(jīng)理在處理突發(fā)事件時，往往在危急關(guān)頭拍腦袋、靈機(jī)一動，以此來進(jìn)行決策，這其實(shí)是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不高或沒有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn)。經(jīng)理還是應(yīng)當(dāng)在已有知識、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，運(yùn)用直覺、想像力、創(chuàng)新思維，找出盡可能多的方案進(jìn)行抉擇，防止自己陷入沒有余地的“霍布森選擇”。

    在“霍布森選擇”中，人們自以為做出抉擇，而實(shí)際上思維和選擇的空間都是很小的。有了這種思維的自我僵化，當(dāng)然不會有創(chuàng)新，所以它更是一個陷阱，讓人們在進(jìn)行偽選擇的過程中自我陶醉而喪失了創(chuàng)新的時機(jī)和動力。

    美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉?鮑莫爾曾指出，高科技產(chǎn)業(yè)中競爭非常激烈，要想生存下來，企業(yè)必須在政府及企業(yè)自己資助的基礎(chǔ)研究項(xiàng)目中，最大限度地投入資金，開發(fā)新材料、新設(shè)備、新系統(tǒng)、新方法和新模型。換句話說，要么創(chuàng)新，要么束手待斃，這一著名的“霍布森選擇”促使全球研發(fā)投入最大的100家公司在2003年投入2150多億美元用于技術(shù)開發(fā)。

    很多人走過的路肯定最安全，但這條路不會有很多獵物。